Depuis plusieurs années, la compagnie suit les mêmes étapes pour chaque pièce soit, suite à l’entrée dans l’usine; la première étape qui est le perçage des trous. Ainsi, les pièces sont trouées dès le début afin de ne pas devoir y retourner plusieurs fois après les avoir coupées. Ensuite, la deuxième étape est le coupage de la pièce à la bonne longueur, car la pièce peut être divisée en plusieurs autres pour éviter le gaspillage. Monsieur Bouchard nous a expliqué que dans la plupart des autres entreprises œuvrant dans le domaine, le coupage vient avant le perçage, mais avec le temps et l’expérience, Supermétal ont découvert que le temps de mise en route pour le perçage était réduit avantageusement en procédant de la sorte. Puis, la troisième étape est l’assemblage de tous les morceaux qui vont composer la pièce finale, la quatrième est le soudage. Ensuite, la cinquième étape qui peut être très coûteuse lors de certains contrats est l’inspection et la vérification des dimensions, car certains acheteurs exigent une inspection minutieuse certifiée avec des critères plus explicites. Suite à cette étape, lorsqu’il est requis, ils procèdent au nettoyage au jet de billes d’acier et au peinturage. Ce ne sont pas tous les projets qui requièrent cette étape puisque des charpentes qui vont être cachées par des murs et à l’abri des intempéries n’auront pas besoin de cette protection supplémentaire comparées à des charpentes utilisées pour la construction de pont qui doivent le moins possible rouiller. Puis, vient avant la sortie de l’usine, l’étape de la mise en paquet des pièces pour que finalement, elles soient chargées sur les camions et se rendre sur les chantiers.
Le temps est divisé d’une façon bien précise; l’efficacité de l’usine se mesure en heures directes par tonne d’acier fabriquée que ce soit par contrat ou pour une période de temps donnée (ex : semaines, mois,…). De plus, le temps de chacun des travailleurs direct, excluant contremaîtres et hommes de maintenance, est imputé à chaque contrat et selon chacune des étapes ci-dessus. Donc, ils ont tout le temps passé par contrat et aussi pour chacune des étapes que ce soit globalement (ex : par semaine ou par année) ou par contrat. Par conséquent, s’ils ont obtenu un contrat pour fabriquer 1000 tonnes d’acier et qu’ils avaient estimé que selon les plans et devis, le contrat prendrait 15 000 heures dites directes d’usine pour fabriquer tout le contrat échelonné sur plusieurs semaines ou mois, c’est donc dire qu’ils travaillent avec un « budget » de 15 heures/tonne. Une fois la fabrication commencée, ils mesurent, comme expliqué ci-dessus, la performance réelle et si, par exemple, dans une semaine ils ont travaillé 1400 heures sur ce contrat et ont fabriqué 100 tonnes, cela leur donne une production de 14heures/tonne. Ainsi, ils mesurent tous les contrats à chaque semaine et aussi sur une base cumulative à partir du début de chaque projet jusqu’à la fin.
Une autre fonction de l’ordonnancement est le fait de définir un calendrier détaillé des activités du système. Monsieur Bouchard nous a très bien présenté ce calendrier en le qualifiant de cédule maîtresse qui est développé à l’aide d’un chiffrier Excel. Cette cédule maîtresse regroupe l’ensemble des contrats en cours, ce qui égale habituellement 15 contrats en même temps. Ainsi, ils arrivent à planifier la fabrication dans chacune de leurs trois usines de même qu’ils surveillent ce qui se passe chez leurs sous-traitants. Tout cela est ordonnancé en fonction des cédules des clients, des besoins des chantiers, des dessins d’atelier qui sont prêts, des matériaux reçus et de la main-d’œuvre disponible à chaque semaine. Cette cédule est mise à jour au moins une fois par semaine pour la réunion hebdomadaire de production et lorsqu’il y a un changement important comme l’obtention d’un nouveau contrat. Cette cédule tient naturellement compte de l’efficacité tel qu’expliqué précédemment. Donc dès qu’ils ont une bonne idée de la performance (en heures/tonne) de chaque contrat, ils en tiennent compte pour planifier les heures requises pour terminer le contrat.
La première règle d’ordonnance est de produire en fonction des échéanciers contractuels des clients. Ensuite, si à l’intérieur de ses contraintes, ils l’utilisent de façon à augmenter l’efficacité. Par exemple, dans certains cas, il est possible de regrouper toutes les pièces qui se ressemblent pour faciliter la fabrication ou il est possible de répartir le travail en fonction des compétences spécifiques de chacune des usines, équipements ou en fonction de l’emplacement géographique des usines dans le seul but de diminuer les coûts reliés au transport.
En raison des problèmes d’approvisionnement des matières premières, Supermétal a décidé de ne pas utiliser la fonction de files d’attente, car les coûts et les inconvénients reliés au manque d’inventaire comme des gros retards peuvent leur faire manquer des contrats. D’ailleurs, ils préfèrent payer les coûts de sur-stockage plutôt que d’en manquer. De toute façon, lorsqu’il commande de l’acier supplémentaire, celle-ci est prévue déjà à un contrat en particulier ce qui sous-entend que l’acheteur paie cet acier dès qu’il rentre en usine, donc ils évitent certains coûts de financement de cette façon et n’ont donc pas besoin d’utiliser les files d’attente.
Nous sommes allés visiter l’usine et avons vu à quel point c’est avec du gros matériels qu’ils travaillent. Ainsi, nous trouvons que leur façon de travailler pour ce qui est de l’ordonnancement et des files d’attente est très convenable, car c’est avec l’expérience des années qu’ils se sont adaptés à des techniques bien précises de travail et ils savent ce qu’ils font. D’ailleurs, sans le savoir Supermétal utilise quelques notions de l’ordonnancement comme le calendrier détaillé et la règle de priorité pour l’exécution des tâches ce qui augmente leur efficacité.
Le temps est divisé d’une façon bien précise; l’efficacité de l’usine se mesure en heures directes par tonne d’acier fabriquée que ce soit par contrat ou pour une période de temps donnée (ex : semaines, mois,…). De plus, le temps de chacun des travailleurs direct, excluant contremaîtres et hommes de maintenance, est imputé à chaque contrat et selon chacune des étapes ci-dessus. Donc, ils ont tout le temps passé par contrat et aussi pour chacune des étapes que ce soit globalement (ex : par semaine ou par année) ou par contrat. Par conséquent, s’ils ont obtenu un contrat pour fabriquer 1000 tonnes d’acier et qu’ils avaient estimé que selon les plans et devis, le contrat prendrait 15 000 heures dites directes d’usine pour fabriquer tout le contrat échelonné sur plusieurs semaines ou mois, c’est donc dire qu’ils travaillent avec un « budget » de 15 heures/tonne. Une fois la fabrication commencée, ils mesurent, comme expliqué ci-dessus, la performance réelle et si, par exemple, dans une semaine ils ont travaillé 1400 heures sur ce contrat et ont fabriqué 100 tonnes, cela leur donne une production de 14heures/tonne. Ainsi, ils mesurent tous les contrats à chaque semaine et aussi sur une base cumulative à partir du début de chaque projet jusqu’à la fin.
Une autre fonction de l’ordonnancement est le fait de définir un calendrier détaillé des activités du système. Monsieur Bouchard nous a très bien présenté ce calendrier en le qualifiant de cédule maîtresse qui est développé à l’aide d’un chiffrier Excel. Cette cédule maîtresse regroupe l’ensemble des contrats en cours, ce qui égale habituellement 15 contrats en même temps. Ainsi, ils arrivent à planifier la fabrication dans chacune de leurs trois usines de même qu’ils surveillent ce qui se passe chez leurs sous-traitants. Tout cela est ordonnancé en fonction des cédules des clients, des besoins des chantiers, des dessins d’atelier qui sont prêts, des matériaux reçus et de la main-d’œuvre disponible à chaque semaine. Cette cédule est mise à jour au moins une fois par semaine pour la réunion hebdomadaire de production et lorsqu’il y a un changement important comme l’obtention d’un nouveau contrat. Cette cédule tient naturellement compte de l’efficacité tel qu’expliqué précédemment. Donc dès qu’ils ont une bonne idée de la performance (en heures/tonne) de chaque contrat, ils en tiennent compte pour planifier les heures requises pour terminer le contrat.
La première règle d’ordonnance est de produire en fonction des échéanciers contractuels des clients. Ensuite, si à l’intérieur de ses contraintes, ils l’utilisent de façon à augmenter l’efficacité. Par exemple, dans certains cas, il est possible de regrouper toutes les pièces qui se ressemblent pour faciliter la fabrication ou il est possible de répartir le travail en fonction des compétences spécifiques de chacune des usines, équipements ou en fonction de l’emplacement géographique des usines dans le seul but de diminuer les coûts reliés au transport.
En raison des problèmes d’approvisionnement des matières premières, Supermétal a décidé de ne pas utiliser la fonction de files d’attente, car les coûts et les inconvénients reliés au manque d’inventaire comme des gros retards peuvent leur faire manquer des contrats. D’ailleurs, ils préfèrent payer les coûts de sur-stockage plutôt que d’en manquer. De toute façon, lorsqu’il commande de l’acier supplémentaire, celle-ci est prévue déjà à un contrat en particulier ce qui sous-entend que l’acheteur paie cet acier dès qu’il rentre en usine, donc ils évitent certains coûts de financement de cette façon et n’ont donc pas besoin d’utiliser les files d’attente.
Nous sommes allés visiter l’usine et avons vu à quel point c’est avec du gros matériels qu’ils travaillent. Ainsi, nous trouvons que leur façon de travailler pour ce qui est de l’ordonnancement et des files d’attente est très convenable, car c’est avec l’expérience des années qu’ils se sont adaptés à des techniques bien précises de travail et ils savent ce qu’ils font. D’ailleurs, sans le savoir Supermétal utilise quelques notions de l’ordonnancement comme le calendrier détaillé et la règle de priorité pour l’exécution des tâches ce qui augmente leur efficacité.
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