Conclusion

Ce que nous avons vu et appris dans cette entreprise n’est pas calqué sur la théorie générale d’un cours de base en gestion de la production. Les pratiques tiennent compte des particularités de cette production où les pièces volumineuses forcent à penser la production et les déplacements autrement. Toute la gestion de la production est aussi adaptée au secteur de l’industrie : au fonctionnement particulier de leurs fournisseurs, les aciéries, aux contraintes d’approvisionnement sur le marché mondial des matières premières, aux spécificités d’un contrat de construction, aux normes de l’industrie, etc.…Ce fût un domaine différent très intéressant à découvrir.

Nous avons eu la chance de profiter de l’expertise de professionnels expérimentés pour en apprendre beaucoup sur la gestion de la production dans ce domaine. Il est intéressant de voir les pratiques de cette grande entreprise qui existe depuis plus de 50 ans et qui a donc développé une expertise dans son secteur d’activités. La collaboration des dirigeants, leur disponibilité, leur expertise et leur enthousiasme à partager leurs connaissances ont été très appréciés et nous ont permit d’acquérir beaucoup de notions pratiques.

Gestion des chaînes logistiques et du réseau d'approvisionnement

Comme mentionné auparavant, Supermétal Structures se doit de respecter les échéances exigés par leurs clients, ce qui les limite dans leur gestion de l’approvisionnement. En plus de cela, la commande et le transport de l’acier est un milieu très complexe car les fonderies situées au quatre coins du monde ne fondent pas n’importe quel type de poutre à n’importe quelle période. En effet, le responsable des achats de l’entreprise se doit de bien maîtriser sa gestion d’approvisionnement puisque les commandes d’acier doivent parfois être commandées plusieurs mois en avance pour tomber dans la période de production d’un type et calculer le transport par conteneur par train aux États-Unis ou par bateau de l’Asie ou Europe. Nous avons rencontré le responsable du département de la production de Supermétal, M. Blais, qui nous a montré comment l’entreprise gère son approvisionnement.

La première question qu’une entreprise se pose concernant la décision stratégique de l’approvisionnement est doit-on acheter ou fabriquer nous-mêmes? Dans leur cas, la réponse est facile car l’acier étant leur matière première provient seulement des grandes fonderies qui sont plutôt rares. Les fonderies fonctionnent selon des calendriers de production ou par exemple, du 15 Avril 2010 au 15 Juillet 2010 elle fabriquera uniquement des poutres de type H d’une longueur de 42 pieds et elle acceptera les commandes jusqu'au 1er Avril 2010. Supermétal Structures se doit donc d’acheter, lorsque disponible en quantité suffisante pour ne pas tomber en rupture de stock avant la prochaine production de poutre de 42 pieds disponible. Les contrats n’étant pas tous pareil, les commandes doivent être faites par anticipation mais c’est davantage de leur expérience que Supermétal se fie lorsqu’il passe des commandes. Il y a une assez bonne marge de manœuvre disponible dans l’achat de l’acier nous ont-ils mentionné car on peut toujours couper celui-ci en usine pour obtenir la longueur désiré et l’acier peut être conservé à l’extérieur pendant plusieurs années sans perdre de valeur. Par contre, la marge de manœuvre entre les fournisseurs pour la matière première n’est pas très grande, mais elle prend tranquillement de l’expansion depuis l’ouverture des marchés asiatiques affirme la direction. Depuis quelques années seulement, les asiatiques sont capable d’exporter de l’acier à moindre coût et malgré le délai de livraison plus long, pour une entreprise qui planifie bien ses stocks cela peut être bénéficiaire. En ce qui concerne les autres équipements nécessaires comme les boulons, la peinture ou plus de plus petites charpentes d’acier, Supermétal fait affaire avec plusieurs petites entreprises locales pour les approvisionner quotidiennement. La gestion des boulons qui servent de connexions entre chaque morceau est par exemple un milieu très vaste ou l’approvisionnement doit être géré au jour le jour car les quantités sont importantes et il y a plusieurs sortes de boulons différents. L’entreprise s’alimente auprès de plusieurs fournisseurs. Il est évident qu’avec l’expérience, les responsables on parfois tendance à favoriser une entreprise ou même accepter des pots de vins en début d’entente mais pour éviter cela, l’entreprise a développé un système interne de contrôle qui s’assure que chaque achat est choisi après une évaluation révisée de plusieurs fournisseurs. Par exemple, Supermétal Structures a récemment fait l’acquisition d’un bureau de dessinateurs informatiques à Manilles aux Philippines car la main d’œuvre est moins cher et dans le domaine de l’informatique, que ça soit Philippines ou à Saint-Romuald, les dessins sont tous dans le même réseau informatique de la compagnie. La direction est extrêmement satisfaite de cet accord car ils ont pu réduire des coûts et le département fonctionne pratiquement 24h par jour grâce au décalage horaire.

Supermétal est une entreprise de transformation de matière première spécialisée et elle achète des fournisseurs tout ce dont elle a besoin. D’ailleurs, c’est ce qui l’a obligé à concevoir plusieurs postes de travail dans le département de production et des achats, mais grâce à la bonne gestion de ce département, ils sont en mesure fabriquer leurs produits transformés à un coût de production diminué à l’intérieur du délai exigé.

Photos

Gestion de la qualité



Voici le système d'étiquette qui permet d'identifier les différentes pièces d'acier ainsi que leur numéro de commande.

Gestion et contrôle de la qualité & Gestion de projet

D’un point de vue de la gestion globale, une entreprise comme Supermétal Structures a énormément de travail à faire pour respecter plusieurs critères comme par exemple, la qualité du service offert, les délais à suivre, le coût des différents projets soumissionnés etc. En effet, pour atteindre le niveau de production dont nous avons déjà discuté, l’entreprise a du bien gérer des aspects de qualité et de gestion des projets. En se penchant sur ces deux thèmes, le contrôle de la qualité et la gestion des projets, on constate la complexité de sa mise en application, mais nous avons ressorti que les points les plus intéressants et importants pour en faire une analyse générale.

Bien qu’elle puisse être énoncée de plusieurs façons, la définition du mot qualité ressemble assez souvent au but ultime de satisfaire ou surpasser les attentes des clients visés. Comment une entreprise qui fabrique des charpentes d’acier de plusieurs milliers de tonnes d’acier peut elle s’assurer de la bonne qualité de leur service rendu? Voici la première question que nous leur avons posée. Pour Supermétal Structures, la qualité se définit comme faire un travail de première qualité en tout temps, en respectant les spécifications des plans et devis et respectant les échéanciers reçus. Outre qu’attirer la loyauté des clients pour obtenir de futurs contrats, les dirigeants visent la qualité aussi pour la fierté et satisfaction de chaque employé tout au long du processus de vente ainsi qu’une bonne réputation pour attirer d’autres bons employés. Comme nous avons vu, une mauvaise gestion de la qualité peut entraîner de lourdes conséquences et Supermétal Structures ne fait pas exception à la règle. Dans le domaine de la construction, les conséquences peuvent être majeures et malheureusement très dangereuses pour les individus ce qui amène des responsabilités qui, si mal respectés, coûtent très cher en dédommagement, réparation, poursuite judiciaire et la réputation même de l’entreprise. Celle-ci peut être cruciale, car avec une mauvaise réputation une entreprise perd vite tous ses clients. Supermétal Structures accorde, comme déjà mentionné, beaucoup d’importance à la qualité de ses services rendus et avec beaucoup de travail, ils ont réussis en 1997 à être les premiers certifiés ISO-9001 dans leur domaine d’activités au Canada.

L’avantage d’être parmi les plus reconnu dans l’industrie canadienne de l’acier n’est pas venu sans effort, car ils ont du s’ajuster pour atteindre le niveau requis. Par exemple, l’entreprise a du engager du personnel à temps plein pour le maintien du système d’assurance-qualité. Semi-annuellement, la direction s’oblige à réviser les statistiques obtenues pour évaluer la performance des systèmes à chaque niveau. Un questionnaire de satisfaction est distribué au client pour chaque contrat que la société conclut pour ainsi avoir les rétrospectives du client.
En bref, Supermétal Structures nous a prouvé que de viser la qualité totale est avantageux sur presque tout ces aspects et que même si les coûts pour y parvenir peuvent s’avérer élevés, ils sont minimes comparativement aux coûts d’un mauvais service surtout dans un domaine comme celui-ci.

Comme nous l’avons déjà mentionné, notre entreprise fonctionne par contrat et ceux-ci peuvent être de grande envergure, ce qui modifie leur approche à la gestion de projet que ce que l’on voit en théorie. En effet, l’entreprise peut consacrer des mois à un seul projet tout comme elle peut avoir plusieurs petits projets à gérer en même temps. En moyenne, la société estime leur capacité de production de pouvoir travailler sur une dizaine de projets en même temps vu l’ampleur que certains d’entre eux peuvent avoir. Quand vient le temps de planifier un projet, Supermétal utilise la même méthode de travail pour chaque projet, mais s’ajoute une étape bien importante avant cela qui est la soumission. Il est dans leur démarche de chercher parmi les projets ceux qui sont réalisables et d’y montrer leur intérêt en se pré-qualifiant pour une soumission. Par la suite, vient l’étape cruciale de l’estimation ou l’on doit estimer tous les coûts (temps, matériaux et information demandée par le vendeur) pour déposer une soumission formelle. Le vendeur peut recevoir plusieurs dizaines de soumissions et décide selon ces critères à qui confier le contrat, généralement celui qui offre le meilleur prix. C’est dans cette étape que l’on doit, à l’aide d’estimation, répondre aux cinq questions fondamentales soient : Qui? Quoi? Comment? Où? Quand? Comment? Une fois le contrat signé, Supermétal Structures met en marche leur approche personnalisée de planification qui leur permet d’exercer un contrôle strict tout au long du processus; de la soumission jusqu’à l’installation sur le chantier. Selon la direction, cette approche leur donne un avantage considérable sur la compétition ce qui est très important à leurs yeux. Le calendrier d’exécution est établi selon les neuf étapes suivantes :

1-Assigner le projet à un chargé de projets

2-Préparer toute l’information nécessaire pour le département des achats qui sont en charges des matériaux de tout genre. (Prendre en considération le temps de livraison et les contraintes économiques)

3-Assignation de sous-contrats

4-Département de l’ingénierie qui performe le détail de la production : les connexions à faire entre chaque morceau.

5-Confection des dessins en 3D sur ordinateur

6-Fabrication en usine à partir des morceaux reçus ou en stocks et des dessins mis sur ordinateur.

7-Nettoyage et peinture des structures prêtes.

8-Expédition au chantier (camion ou train)

9-Montage au chantier à l’aide de grue (Supermétal Mojan, division de construction), vérification de l’assurance-qualité du produit en forme finale.

Les étapes de production suivent un échéancier très précis que doivent suivre les différents départements et celui-ci est déterminé au début par le chargé de projet et la direction de l’entreprise. Comme l’on peut voir, les étapes sont toutes de relation classique entre-elles, car une étape ne peut être exécutée sans que la précédente soit au moins entamée. À l’occasion, certaines étapes peuvent se faire concurremment comme, par exemple, le montage d’acier qui peut s’étaler sur plusieurs mois et qui n’a pas nécessairement besoin de tous les dessins pour commencer à être fabriqués. Supermétal se doit donc de bien respecter leur échéancier établit non seulement pour leur réussite personnelle, mais à cause des révisions en cours d’exécution des clients mêmes.

Gérer les incertitudes est une tâche très difficile pour l’entreprise, car la marge de manœuvre laissée par le client est très mince et comme mentionné auparavant, leur priorité est toujours d’obtenir la satisfaction maximale. De fait, lors de l’établissement de l’échéancier, ils ne sont pas en mesure de le faire d’une manière optimiste ou pessimiste en fonction du déroulement du projet, mais bien le plus optimiste possible selon la date entendu avec le client. Une marge de manœuvre est évidemment estimée par Supermétal lors des négociations en cas de changements en cours de route, ce qui est très fréquent nous précise la direction. La gestion de projet est donc une tâche complexe non seulement pour y établir l’ordre des sous-contrats ainsi que le suivi de chacun, mais bien parce qu’au dessus de tout cela se trouve le client qui s’attend toujours à la perfection.

Ordonnancement et file d'attente

Depuis plusieurs années, la compagnie suit les mêmes étapes pour chaque pièce soit, suite à l’entrée dans l’usine; la première étape qui est le perçage des trous. Ainsi, les pièces sont trouées dès le début afin de ne pas devoir y retourner plusieurs fois après les avoir coupées. Ensuite, la deuxième étape est le coupage de la pièce à la bonne longueur, car la pièce peut être divisée en plusieurs autres pour éviter le gaspillage. Monsieur Bouchard nous a expliqué que dans la plupart des autres entreprises œuvrant dans le domaine, le coupage vient avant le perçage, mais avec le temps et l’expérience, Supermétal ont découvert que le temps de mise en route pour le perçage était réduit avantageusement en procédant de la sorte. Puis, la troisième étape est l’assemblage de tous les morceaux qui vont composer la pièce finale, la quatrième est le soudage. Ensuite, la cinquième étape qui peut être très coûteuse lors de certains contrats est l’inspection et la vérification des dimensions, car certains acheteurs exigent une inspection minutieuse certifiée avec des critères plus explicites. Suite à cette étape, lorsqu’il est requis, ils procèdent au nettoyage au jet de billes d’acier et au peinturage. Ce ne sont pas tous les projets qui requièrent cette étape puisque des charpentes qui vont être cachées par des murs et à l’abri des intempéries n’auront pas besoin de cette protection supplémentaire comparées à des charpentes utilisées pour la construction de pont qui doivent le moins possible rouiller. Puis, vient avant la sortie de l’usine, l’étape de la mise en paquet des pièces pour que finalement, elles soient chargées sur les camions et se rendre sur les chantiers.

Le temps est divisé d’une façon bien précise; l’efficacité de l’usine se mesure en heures directes par tonne d’acier fabriquée que ce soit par contrat ou pour une période de temps donnée (ex : semaines, mois,…). De plus, le temps de chacun des travailleurs direct, excluant contremaîtres et hommes de maintenance, est imputé à chaque contrat et selon chacune des étapes ci-dessus. Donc, ils ont tout le temps passé par contrat et aussi pour chacune des étapes que ce soit globalement (ex : par semaine ou par année) ou par contrat. Par conséquent, s’ils ont obtenu un contrat pour fabriquer 1000 tonnes d’acier et qu’ils avaient estimé que selon les plans et devis, le contrat prendrait 15 000 heures dites directes d’usine pour fabriquer tout le contrat échelonné sur plusieurs semaines ou mois, c’est donc dire qu’ils travaillent avec un « budget » de 15 heures/tonne. Une fois la fabrication commencée, ils mesurent, comme expliqué ci-dessus, la performance réelle et si, par exemple, dans une semaine ils ont travaillé 1400 heures sur ce contrat et ont fabriqué 100 tonnes, cela leur donne une production de 14heures/tonne. Ainsi, ils mesurent tous les contrats à chaque semaine et aussi sur une base cumulative à partir du début de chaque projet jusqu’à la fin.

Une autre fonction de l’ordonnancement est le fait de définir un calendrier détaillé des activités du système. Monsieur Bouchard nous a très bien présenté ce calendrier en le qualifiant de cédule maîtresse qui est développé à l’aide d’un chiffrier Excel. Cette cédule maîtresse regroupe l’ensemble des contrats en cours, ce qui égale habituellement 15 contrats en même temps. Ainsi, ils arrivent à planifier la fabrication dans chacune de leurs trois usines de même qu’ils surveillent ce qui se passe chez leurs sous-traitants. Tout cela est ordonnancé en fonction des cédules des clients, des besoins des chantiers, des dessins d’atelier qui sont prêts, des matériaux reçus et de la main-d’œuvre disponible à chaque semaine. Cette cédule est mise à jour au moins une fois par semaine pour la réunion hebdomadaire de production et lorsqu’il y a un changement important comme l’obtention d’un nouveau contrat. Cette cédule tient naturellement compte de l’efficacité tel qu’expliqué précédemment. Donc dès qu’ils ont une bonne idée de la performance (en heures/tonne) de chaque contrat, ils en tiennent compte pour planifier les heures requises pour terminer le contrat.

La première règle d’ordonnance est de produire en fonction des échéanciers contractuels des clients. Ensuite, si à l’intérieur de ses contraintes, ils l’utilisent de façon à augmenter l’efficacité. Par exemple, dans certains cas, il est possible de regrouper toutes les pièces qui se ressemblent pour faciliter la fabrication ou il est possible de répartir le travail en fonction des compétences spécifiques de chacune des usines, équipements ou en fonction de l’emplacement géographique des usines dans le seul but de diminuer les coûts reliés au transport.

En raison des problèmes d’approvisionnement des matières premières, Supermétal a décidé de ne pas utiliser la fonction de files d’attente, car les coûts et les inconvénients reliés au manque d’inventaire comme des gros retards peuvent leur faire manquer des contrats. D’ailleurs, ils préfèrent payer les coûts de sur-stockage plutôt que d’en manquer. De toute façon, lorsqu’il commande de l’acier supplémentaire, celle-ci est prévue déjà à un contrat en particulier ce qui sous-entend que l’acheteur paie cet acier dès qu’il rentre en usine, donc ils évitent certains coûts de financement de cette façon et n’ont donc pas besoin d’utiliser les files d’attente.

Nous sommes allés visiter l’usine et avons vu à quel point c’est avec du gros matériels qu’ils travaillent. Ainsi, nous trouvons que leur façon de travailler pour ce qui est de l’ordonnancement et des files d’attente est très convenable, car c’est avec l’expérience des années qu’ils se sont adaptés à des techniques bien précises de travail et ils savent ce qu’ils font. D’ailleurs, sans le savoir Supermétal utilise quelques notions de l’ordonnancement comme le calendrier détaillé et la règle de priorité pour l’exécution des tâches ce qui augmente leur efficacité.

Juste-a-temps et opérations épurées

La méthode qu’utilise l’entreprise est un niveau d’inventaire de base de 50 tonnes. L’entreprise commande ses pièces d’acier les plus fréquemment demandées, car les délais d’approvisionnement sont relativement longs.

Pour ce qui est des contrats que l’entreprise convoite, ils sont de l’ordre de 500 000$ à 5 000 000$. L’entreprise répond en soumission à un appel d’offre pour débuter. Si l’entreprise remporte le contrat, ils font la commande des pièces et du matériel nécessaire pour répondre à la production. De cette manière, l’entreprise évite d’avoir un haut niveau d’inventaire. Par la suite, une fois la commande arrivée, l’entreprise fait payer une partie des frais au client avant de démarrer la production.

En ce moment, l’entreprise éprouve quelques difficultés avec son inventaire. En effet, avant la crise économique, le prix des matières premières se concentrait dans une bulle d’inflation sans limite. De ce fait, l’entreprise a décidé de commander plus de matières premières afin de prévenir un accroissement des coûts encore plus grand pour la clientèle et demeurer dans un secteur tarifaire très compétitif. De cette action, dans les fils des événements, une crise économique a éclaté faisant chuter ainsi le coût de l’acier et aussi une baisse des contrats. En ce moment, l’entreprise possède un niveau d’inventaire pour sa production d’environ 50% trop élevé.

Planification des besoins matières

Le produit offert est semblable peu importe le client et peu importe le contrat. La matière première est des poutres d’acier, des boulons et de la peinture. Chaque contrat peut donc, avoir un nombre de poutres avec une nomenclature différente, selon le nombre de boulons et si le produit est peinturé ou non, car chaque produit est fait sur mesure.

Un certain nombre de matières premières est toujours conservé chez Supermétal. Toutefois, pour chaque contrat, un nombre de poutre d’acier est commandé en lot par lot. On ajoute à la quantité requise, 5% pour les pertes lors du découpage. Heureusement, les restes sont entreposés et peuvent être utilisés dans d’autres contrats.

Il est évident que les dirigeants utilisent aussi un plan de besoin matière. Comme le produit qu’ils utilisent (poutre d’acier) n’arrive pas du jour au lendemain (2 mois), il faut être prêt et avoir sous la main les produits nécessaires ainsi qu’avoir un bon plan de besoin matière pour ne pas être dans le pétrin avec les délais dans l’échéancier. Sans l’engagement de la direction et une bonne formation du personnel, la planification des besoins matières ne serait pas aussi efficace chez Supermétal.